Aktuality

Můžeme kontrolovat své životy?


Můžeme kontrolovat své životy?

Světové proslulý autor knih pro manažery S. R. Covey v práci o time managementu*) napsal, že „my sami nemůžeme kontrolovat své životy, protože tím, co je ve skutečnosti kontroluje, jsou principy.“  Dále Covey říká, že „tato myšlenka je klíčová pro pochopení rozčarování a nespokojenosti, které lidé pociťují při aplikaci tradičních přístupů řízení času na své životy“. Je několik důvodů, proč s touto myšlenkou – při vší úctě k autorovi -  zásadně souhlasit, ale i zásadně nesouhlasit.

Covey nebo lidová moudrost?

Zásadní souhlas vyplývá z toho, že Covey chápe možnosti a meze kontroly lidí nad svými životy sociologicky: dobře ví, že naše jednání je kromě naší genetické predispozice určováno společenskými podmínkami, specifickou interakcí mezi naším genotypem a prostředím či podmínkami (v jeho pojetí „principy“) našeho života. Možnosti kontroly nad našimi individuálními životy jsou dány stupněm tolerance k (ne)dodržování daných hodnot, norem a celých vzorců chování, které jsou historicky předávány a generačně posouvány. Zásadní nesouhlas vyplývá z nechuti se smířit s myšlenkou, že „my sami nemůžeme kontrolovat své životy“. Moderní a otevřená společnost a stejně tak moderní a otevřené firmy, ale i moderní otevřené rodiny dávají každému prostor pro:

  • „výběr“ z principů
  • „modifikaci“ principů s ohledem na individuální předpoklady, zájmy a potřeby

Takže raději než uvedeného tvrzení světové autority se držme lidové moudrosti, která říká, že „každý svého štěstí strůjce“ a že „každý má to, co si zaslouží“. Zdá se, že to v plném rozsahu platí i o naší možnosti kontrolovat vlastní život a čas, který nám ubíhá. Podívejme se na to především z hlediska manažerů, kteří si nejčastěji stěžují na nedostatek času pro práci i na osobní život a hledají spásu v knihách a školeních „time managementu“.

Pomáhají techniky zefektivňující naší duševní práci?

Tradiční time management učí zefektivnit naší práci a to jak formou lepšího plánování (nastavování priorit), lepší organizace práce či lepšími metodami konkrétních (převážně duševních) činností. V posledních desetiletích k tomu ještě přistupují dokonalejší postupy využívání počítačové a telekomunikační techniky. Všechna tato zdokonalení bezesporu vedou k úsporám času a tím k menšímu stresu. Zdá se však, že jádro problému je jinde. Řada manažerů se o tom prakticky přesvědčila. Zlepšení „technik“ jejich práce jim na čas pomohlo, ale postupně se dostali do velmi podobných problémů jako předtím. Zdá se, že jádro řešení problému dostatku času není ve zdokonalování technik naší práce, ale v možnosti „nepracovat“. Manažeři jsou zpravidla nejvíce zavalení prací, a přitom mají ve srovnání s podřízenými nejmenší časové rezervy. Je jasné, že požadavky a úkoly, které přicházejí nečekaně, znenadání, dopadají především na ně. To je také důvod, proč by manažer měl mít nejvíce „neobsazeného“ času. To není nic nového, otázka však zní, jak to zařídit. Nejlogičtější rada je „nepracujte za druhé“. Neberte na sebe práci kolegů jen proto, že máte zájem na celkovém úspěchu a kolega to nezvládá. A už vůbec se nepouštějte do práce, kterou mohou udělat Vaši podřízení. Často manažeři na takovou radu namítají: „To znám, musím víc delegovat, to se sice hezky říká, ale špatně dělá“.

Jak nepracovat?

Obvyklým argumentem manažerů je, že těžko mohou bezstarostně delegovat, když odpovědnost za splnění daného úkolu zůstává stejně na nich. Velmi často říkají: „Nejjednodušší je, když to udělám sám, sám na sebe se mohu nejlépe spolehnout. A nebo „Většinou dojdu k závěru, že by to lidé nezvládli a než to složitě opravovat, je pro mě jednodušší to udělat z jedné vody na čisto“. Častým důvodem pro nedelegování je také argument tohoto typu: „Kdybych to delegoval, dostal bych se do ještě horšího časového presu. Nakonec bych to musel stejně upravovat a bylo by to těsně před termínem splnění, takhle na to mám více klidu a času, i když někdy až večer nebo o víkendu.“ Je to logické a pochopitelné: nemusíme pracovat na všech úkolech, pokud máme jistotu, že ti, kterým je svěříme, vyřeší danou věc podobně nebo dokonce stejně, jako kdybychom to dělali my sami. Cesta k situaci, kdy máme dokonce na výběr lidi, kteří mají stejný přístup k úkolům jako my, není rozhodně snadná.

Abychom mohli „dostávat“, musíme nejdříve „dávat“

Zní to divně, ale klíčem k získání času je činnost, která je časově mimořádně náročná. Časově nejnáročnějším, ale patrně nejefektivnějším a nejjistějším způsobem získání času je totiž profesní rozvoj kolegů a zejména podřízených. Mentoringem a potom koučinkem je uvádíme do stavu, kdy jim stoprocentně věříme a můžeme jim bez obav předat značný díl své práce. Zvláště koučování, které od nás vyžaduje velké přemáhání, značnou trpělivost a hlavně nás stojí mnoho času, je základem pro jeho budoucí získání. A nejen to, dává nám jistotu, že i bez nás to půjde dobře. Lidé, které jsme „prokoučovali“ nám v budoucnu budou maximálně „dávat“ a minimálně „brát“. Teprve potom, kdy jsme zvládli tento krok, který nazveme „jak nepracovat“, má smysl se zamýšlet nad tím, jak to, co děláme, dělat ještě efektivněji. Potom má smysl navštívit kurzy „technik duševní práce“ nebo „mentální akcelerace“, které to, co skutečně nemůžeme delegovat, učiní snadnějším, rychlejším a ve výsledku lepším. *) S.R.Covey, A.R.Merrill, R.R.Merrill: To nejdůležitější na první místo, Management Press 2009)

Smarter |

Všechny články zde